华冶的巨人之旅

　　7月的一天，焦渴的大地因畅快痛饮而舒展。马黎明欢送一个西非客户前往桃仙机场。他与这个客户签订了一个420万欧元订单——西非布基纳法索15所电站和800公里线路建设项目。

　　这是华冶集团与世界同行巨人在西非市场交手取得的首次胜利，这也是华冶"与巨人同行，和巨人比肩"发展策略的成功。马黎明这样解释华冶巨人之旅的动因——巨人的先进技术我们要学来；巨人的一流管理我们要汲取；巨人的博大声威我们要借助。

　　也许，故事能让个中原委更一目了然。

　　管理的故事

　　从1992年带领几名大学生创业伊始，马黎明就一直想知道为什么外资企业的车间总比我们的干净，为什么外资企业的员工工作总比我们有效率。可人家就是不让看。无奈，1996年，华冶的一名优秀员工以打工者的身份进入一家外企，用一年多时间带回了答案——5S，并于第二年开始在华冶推行这种管理法，即通过整理、整顿、清扫、清洁、修养使企业生产有序，现场整洁，环境优美并最终达到"习以为性"。正是基于这样的高标准，华冶一次性通过了ISO9000和14000质量体系及环境认证。1998年西门子与华冶签订技术协议前，派员专门对华冶进行为期一周的调查时，特别问及5S，马黎明从容答道：现在我们执行的是6S。华冶已经把安全贯彻到5S，形成了6S管理法。随后抽查几乎是百般挑剔，但华冶人送出了令人满意的答案。

　　华冶和巨人西门子走到了一起，成为西门子合格的分承包方。乃今，华冶已经成为西门子全球市场战略合作伙伴。

　　营销的故事

　　马黎明在华冶局域网的OA论坛上这样告诉员工：我们每一次买卖就是为了下一次更好的买卖。比钱更重要的是——获得钱的能力。而信用正是这种能力的衡量尺度。所以，我们销售的看似产品，实为信用。因此，华冶选择销售员的首要标准不是嘴巧，而是厚道。

　　华冶第一销售员——销售副总秦伟，一个人签的合同顶几十个人签的，但他却是一个少言寡语的人。不久前，国内一家产值百亿企业召开标书说明会，几十家供应商对项目做了精彩的说明后，各路销售英雄散会退场。秦伟最后一个离开，他围会议桌转了一圈，把狼藉的纸杯一一收走。发标方的老总顺口问道："你是鞍山的吧？"几天后，那位老总给马黎明打来电话，说出了他把偌大的订单交给华冶的原因。

　　厚道的营销，让华冶与国内的巨人企业牵手而行。

　　学习的故事

　　学习是华冶的福利政策，也是华冶的文化导向。凡华冶的员工，都要接受训练。大学本科以上的员工要接受心理和组织结构方面的拓展训练；中层骨干要到清华大学职业经理人训练中心受训；每名老员工都要带出几个徒弟，如果6个月考核期满，徒弟不合格，师傅得走人。马黎明说，我要的是整个队伍，而不是单个战士，与巨人同行，我们必须得长个儿，必须要团队战斗力的整体提升。学习让华冶在自我否定中不断成长。过去，华冶的文化是以厂为家；现在华冶公开提出，厂就是厂，在厂，一切要按流程办，一切要靠制度办。感性要服从科学。

　　学习，让华冶获得了快速成长的营养，让华冶具备了与巨人比肩的能力。

　　合作的故事面对西非电厂这块肥肉，西门子、ABB等国际大公司虎视耽耽。然而，货比三家的西非人发现，国际大公司提供的产品不过是他们从华冶手中买来的"中国制造"。华冶的报价不仅比这些大公司低了几个百分点，而且华冶的诚意最真诚。最终，选择了华冶。

　　车驶达桃仙机场，坐在马黎明身边的西非朋友似乎还沉浸在满意之中，他从来没觉得华冶不是巨人。在他的心目中，华冶比与他同行的巨人——西门子、日本北富士、瑞典宜家、金钟默勒等更让人觉得厚道。所以标段工程刚刚开始，他就说：没问题！并承诺将后续更大的工程也交给华冶。

　　此刻的马黎明无比欣喜，他对自己说："电气装备进军国际市场的时候到了。"

　　记者 李建荣 杨东

　　图:华冶集团的变压器装配车间 记者 杨东 摄